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12/04/2009
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Revista ÍstoÉ Dinheiro
12/04/2009

O voo mais difícil de Constantino
Ele comprou a Varig e agora enfrenta o momento mais complicado da história da Gol, com prejuízo recorde e queda das ações. A estratégia de Constantino Junior para fazer sua empresa decolar de novo
POR AMAURI SEGALLA, FOTOS CLAUDIO GATTI


CONFIANÇA: o dono da Gol virou a empresa pelo avesso e promete retomar a rota dos lucros

A OS 40 ANOS, O empresário Constantino de Oliveira Junior já fez muita coisa na vida. Aos 15, aprendeu a pilotar avião. Aos 22, foi vicecampeão da Fórmula 3 Sul-Americana, uma das categorias que precedem a Fórmula 1. Aos 32, fundou uma companhia aérea, a Gol, e revolucionou o setor com um modelo de negócios inspirado nas empresas americanas de baixo custo e serviço ágil. Na aviação, passou por quase tudo.

Viu sua companhia crescer a ponto de incomodar a líder do mercado brasileiro, investiu em rotas internacionais, abriu o capital da empresa, hoje listada nas Bolsas de São Paulo e Nova York, e entrou no grupo dos homens mais ricos do mundo da revista Forbes. Em 2006, no auge do sucesso, um Boeing 737-800 da Gol caiu na selva amazônica depois de colidir com um Legacy da Embraer, matando seus 154 ocupantes.

Constantino teve de ir a público dar satisfações, mas a tragédia não afetou a imagem da companhia (mais tarde, uma CPI culpou os pilotos do Legacy pelo acidente). Em 2007, aos 38 anos, comprou a Varig, a marca mais tradicional da aviação brasileira, por US$ 320 milhões. Depois de fazer fortuna no setor, Constantino vive agora um revés inédito. Dias atrás, a Gol anunciou prejuízo recorde de R$ 1,38 bilhão. Sua participação no mercado diminuiu, voos internacionais foram cancelados e as ações preferenciais da empresa despencaram 77%. "O ano de 2008 foi marcado por uma significativa transformação na Gol", diz Constantino (leia entrevista à página 50).

"Unifica-mos a operação com a Varig, fizemos uma profunda arrumação na casa, ajustamos o que não funcionava. Não é um momento difícil que vai abalar a companhia."

Constantino é hoje um homem diferente daquele que fundou a Gol em 2001. O ar de garotão deu lugar a um semblante mais sério e já se notam alguns fios brancos nos cabelos penteados para trás. Na condição de executivo de uma das maiores empresas do País, ele enfrenta agora o seu maior teste, com a responsabilidade de fazer a empresa retomar a rota dos lucros. O que não mudou é a confiança inabalável na companhia.

"O final de 2008 e o começo de 2009 já revelam um período muito mais saudável", diz o empresário. "Os números do último trimestre de 2008 comprovam que nossa operação voltou a ser rentável." Nos três últimos meses do ano passado, a Gol obteve lucro operacional de R$ 53,9 milhões. O resultado financeiro, porém, foi negativo em R$ 700 milhões.

Isso se deve principalmente ao impacto que a desvalorização cambial teve sobre a empresa. Sozinho, o câmbio fez a Gol perder R$ 501,9 milhões nos três últimos meses do ano passado. A TAM enfrentou o mesmo problema. Em termos de prejuízo, a líder do mercado brasileiro e a Gol praticamente empataram no ano passado. A TAM perdeu R$ 1,36 bilhão, pouco menos que a concorrente.

O que assusta é que as gigantes aéreas tiveram um desempenho ruim mesmo dominando mais de 90% do mercado, num cenário de duopólio. David Barioni, presidente da TAM, atribuiu o resultado às perdas com operação de hedge de combustível e à depreciação do real. A diferença é que a TAM registrou um lucro operacional alentado, de R$ 688 milhões. "O principal problema para as duas empresas foi mesmo a questão cambial e a forte oscilação do preço do petróleo", afirma André Castellini, consultor especializado em aviação.

Para muitos analistas, a Gol foi vergada por um problema chamado Varig. A empresa passou para as mãos de Constantino em 2007, mas a integração começou de fato em 2008, após a aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica). Unir as duas aéreas de características tão opostas foi um trabalho hercúleo, que exigiu noites em claro de Constantino e de seus principais diretores, remanejamentos e demissões de funcionários e, o mais difícil, a junção dos sistemas operacionais das duas empresas.

Antes da fusão completa, havia dois sistemas diferentes de reservas, cada um deles exigindo sistemas de controle opostos e estes, por sua vez, com uma equipe separada para administrálos. Durante o ano passado inteiro, embora fossem do mesmo grupo, Gol e Varig eram companhias realmente independentes, com frotas e malhas distintas. A Varig operava poucos aviões que faziam voos longos.

A Gol tinha um perfil oposto - rotas curtas com muitas aeronaves. "Os processos duplicados faziam com eu que tivesse despesas em dobro", diz Constantino. "Era uma operação de altíssima complexidade." Tudo isso gerava prejuízos, provocava atrasos nos voos e irritava funcionários, que não sabiam exatamente se a Gol iria incorporar a cultura da Varig ou se esta última imporia sua maior tradição.

A Varig trouxe inúmeras dificuldades. A aquisição da empresa impôs à Gol a utilização dos Boeing 737-300, mais antigos que os aviões da nova geração que integram a frota criada por Constantino Junior. Aeronaves com muitos anos de atividade exigem custos de manutenção e gastos de combustível maiores. "De uma hora para outra, a idade média da frota da Gol, que era uma das mais jovens do mundo, cresceu muito, causando inclusive um impacto na imagem que a empresa possuía no mercado", diz um analista de uma das maiores corretoras do Brasil. "Isso faz parte do custo Varig, um erro estratégico que a Gol não soube dimensionar."

Constantino admite que cometeu, sim, alguns equívocos de avaliação. "Ao comprar a Varig, nós queríamos crescer principalmente no mercado internacional", diz o dono da Gol. "Isso foi um erro." Segundo ele, a empresa deveria ter mantido seu foco no mercado doméstico, onde brigava de igual para igual com a TAM. A incursão internacional só trouxe prejuízos e demonstrou que a empresa não estava pronta para tal aventura.

A Varig não valeu a pena? Constantino diz que valeu - e muito. "A Varig nos permitiu o acesso ao programa de milhagens Smiles, que tem seis milhões de clientes cadastrados, assegurou uma presença maior no País e ajudou a colocar a Gol como líder em número de passageiros embarcados nos principais aeroportos brasileiros." O dono da Gol acha que dentro de alguns poucos anos a percepção a respeito da aquisição da Varig mudará pelo avesso. Se hoje os especialistas colocam em dúvida a eficácia do negócio, no futuro próximo dirão que a decisão da compra foi acertada.

A integração foi concluída no início de 2009 e Constantino garante que as dificuldades foram superadas. Desde o dia 18 de janeiro, os sistemas de check-in da Gol e da Varig estão completamente integrados, o que permitiu a unificação dos processos e a consequente melhoria no atendimento aos clientes nos balcões. Alguns efeitos práticos já podem ser observados. A eficiência operacional, que se tornou um problema de grandes proporções para a Gol em 2008, melhorou muito. Entre 14 de janeiro e 9 de fevereiro de 2009, período imediatamente posterior à integração total entre as duas companhias, a Gol aumentou seu índice de pontualidade de 68% para 94%. Segundo a empresa, isso é resultado também de ajustes feitos na malha aérea, principalmente na mudança de horários de voos da Gol e da Varig, que antes partiam simultaneamente.

O desempenho da Gol em 2008 também foi influenciado pela crise financeira global, que afugentou passageiros e obrigou as empresas a ceifarem muitas viagens de negócios. Um estudo da Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata, na sigla em inglês) demonstrou que todas as empresas aéreas do mundo perderam US$ 4 bilhões no último trimestre do ano passado - apesar do duopólio no mercado nacional, Gol e TAM responderam por quase 20% desse total. Para 2009, os prognósticos também são preocupantes.

A própria Iata afirmou que espera uma redução de 12% nas receitas das empresas, um declínio quase duas vezes maior que o ocorrido após os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001. A aviação tradicionalmente é um dos setores mais suscetíveis a crises financeiras. É um dos segmentos de menor rentabilidade e muito afetado por oscilações na cotação do dólar e do petróleo.

O mercado brasileiro exemplifica como muitas empresas ficam pelo caminho. As três aéreas que dominaram o setor no País entre a segunda metade e o final do século passado desapareceram (Vasp e Transbrasil faliram e a Varig está sob a égide da Gol). No cenário atual, até a novata Azul enfrenta dificuldades. Em 2008, teve prejuízo de R$ 15,1 milhões. No ano passado a empresa de David Neeleman funcionou apenas durante 17 dias, pois iniciou as atividades em 15 de dezembro. Ou seja, Neeleman perdeu quase R$ 1 milhão para cada dia que atuou no Brasil.

Constantino admite que 2009 será um ano difícil, mas confia num desempenho melhor que o de 2008. Ele acredita que novos serviços lançados pela Gol poderão fazer a diferença. Na semana passada, a empresa passou a oferecer novas categorias de preços.

No primeiro grupo, a tarifa é menor, mas o cliente não tem o direito de trocar a passagem. Quem optar pelo chamado preço livre pagará mais para receber em troca milhas adicionais e a possibilidade de alterar a hora da viagem sem pagar por isso. A empresa também realizou um aumento de capital de R$ 203 milhões com o objetivo de vitaminar o caixa e garantir novos investimentos em modernização. "Na história da aviação, é difícil encontrar uma empresa que passou por tantas transformações em tão pouco tempo", diz Constantino. "Essa é a vantagem da Gol. Somos ágeis para mudar sempre que preciso."

"Continuamos fortes"
O dono da Gol analisa o resultado de 2008, conta por que investiu na Varig e diz que não se preocupa com a Azul

Por que a Gol e a TAM, que dominam mais de 90% do mercado brasileiro, perderam tanto dinheiro em 2008?
Posso falar pela Gol. Para nós, foi um ano de muitas transformações e decisões estratégicas importantes. Foi o ano da integração com a Varig. Unificamos sistemas, unimos a frota e a malha aérea. Isso tem um custo. Também houve a mudança, para pior, do cenário econômico, a valorização do dólar e a oscilação do preço do petróleo. O prejuízo líquido que tivemos deveu-se, principalmente, a fatores externos. No último trimestre, nossa operação foi rentável, inclusive com lucro operacional.

Não existe uma forma de uma empresa aérea se precaver contra a variação cambial?
Os efeitos da variação cambial são naturais para uma companhia aérea de sucesso. A empresa bem-sucedida é aquela que tem ativos, que investe no setor, que adquire aviões e equipamentos. As dívidas de longo prazo são feitas em dólar e a oscilação cambial sobre esse valor é que gera perdas vultuosas. Não há como escapar disso.

Por que a Gol cancelou os voos internacionais, à exceção da América do Sul?
Quando desenhamos a operação internacional, tínhamos a expectativa de utilizar aviões de última geração. O problema é que o 787 teve o seu lançamento postergado pela Boeing. Tínhamos o 767, mais antigo e que possui um consumo de combustível muito elevado. A equação não fechava, pois seria impossível alcançar o nível de receita esperado. Por isso, decidimos interromper as operações internacionais.

A aquisição da Varig foi um erro?
De jeito nenhum. Tivemos um trabalho árduo de integração, mas a Varig trouxe muita coisa positiva para nós. Ela nos permitiu o acesso ao programa Smiles e posições estratégicas nos principais aeroportos do Brasil. Ela também ajudou a colocar a Gol como líder em número de passageiros embarcados nos principais aeroportos.

Desde a fundação da Gol, o ano de 2008 foi o mais difícil?
Sem dúvida, o resultado negativo impõe uma disciplina, um aprendizado, uma forma diferente de atuar. Mas não dá para dizer que foi o mais complicado. Em 2006, tivemos o acidente na Amazônia, o que foi muito difícil para a empresa e para mim em particular.

A oferta de assentos está crescendo num ritmo maior do que a demanda. Isso não faz sentido.
Sim, é um problema. A indústria faz planejamento de médio e longo prazo. É quase impossível mexer numa frota que foi planejada mais de um ano atrás. O ciclo de produção de uma aeronave é de 18 a 24 meses. Uma fábrica não aceita conversar depois que esse ciclo começou. Quem ganha com isso é o cliente. Competição acirrada gera preços mais baixos de passagens.

Nesse cenário, a Azul não leva vantagem? Ela tem as tarifas mais baixas.
Se você observar atentamente, verá que as tarifas são parecidas. A Azul não preocupa. Ela faz mais ou menos o que a Gol fazia antes. Mais ou menos. Fomos nós que começamos com essa história de tarifas muito baixas.
Eliminamos o bilhete de papel, criamos um sistema de reservas pela internet, trouxemos aviões novos, introduzimos o conceito de serviço de bordo menos robusto e mais saudável. A única novidade que a Azul está trazendo é o avião brasileiro, da Embraer.

A Gol tem obsessão pela liderança?
Não. Muitas vezes, market share é ouro de tolo, principalmente num cenário de incertezas. Nós priorizamos estabilizar a operação e prover um excelente nível de serviço, com custo menor. Conti-nuamos fortes. É isso que importa.

 

 

Site RTP - Portugal
10/04/2009 - 13:00h

Sindicato dos pilotos acusa Fernando Pinto de "irresponsabilidade" e "má gestão"
Lisboa, 10 Abr (Lusa) - O Sindicato dos Pilotos da Aviação Civil (SPAC) acusou hoje a administração da TAP de "irresponsabilidade" e de "má gestão", optando por "negócios ruinosos" como a compra da VEM ou não salvaguardando o preço do combustível através do `hedging`.

Os pilotos da PGA - através do SPAC - entram em guerra aberta com a administração do grupo TAP e já marcaram greves de 24 horas para os dias 14, 16, 18 e 19 de Abril, reivindicando a adopção de um regulamento de utilização "responsável e seguro", que inclua "tempos de repouso, folgas, férias e tempos máximos de trabalho que reduzam os riscos operacionais associados à fadiga acumulada".

"Este conflito é resultante de uma constatação inequívoca, a de que os pilotos estão escandalizados com a irresponsabilidade da administração da PGA e da TAP", liderada por Fernando Pinto, disse o presidente do SPAC, Hélder Silva, em entrevista à agência Lusa.

"Constatámos [...] que esta administração desbarata tudo o que os trabalhadores tanto fizeram para conseguir. Posso dar exemplos: Nos últimos anos, só no investimento da VEM perdemos 300 milhões de dólares, temos neste momento o maior prejuízo da história da TAP - 280 milhões de euros - que são reflexo de uma política de má gestão", concretizou o mesmo responsável.

Em 2007, a TAP comprou à brasileira VARIG a empresa de manutenção VEM - Varig Engenharia e Manutenção, um investimento de 24 milhões de dólares em que a transportadora aérea portuguesa também assumiu um passivo de 100 milhões de dólares da empresa brasileira.

Hélder Silva adiantou que o sindicato não percebe igualmente outras opções estratégicas da TAP.

"Quando se perspectivava já uma crise, a TAP faz a maior compra de sempre de aeronaves com maior capacidade, aumentou as frequências para alguns destinos, abriu novas rotas, contratou pessoal e não salvaguardou o preço do combustível através do ´hedging`", disse o presidente do SPAC.

"Há aqui muita coisa por explicar. Os trabalhadores, mais concretamente os pilotos, não estão disponíveis para pagar essa factura", afirmou Hélder Silva.

"Isto são tudo medidas que esta administração adoptou e que, do nosso ponto de vista, são completamente erradas", sublinhou.

A TAP - que estima ter encerrado 2008 com perdas de 200 milhões de euros - cancelou no primeiro trimestre deste ano 2.190 voos (8,5 por cento do total de voos da rede da companhia aérea), além de ter cancelado a compra de oito dos 20 aviões encomendados à Airbus.

"Não nos parece minimamente correcto que o ónus destas medidas caia sobre os ombros dos trabalhadores. É irresponsável e incorrecto" que tal aconteça, considerou o presidente do sindicato.

"Não é à toa que nos `rankings` das profissões mais respeitadas e mais consideradas, os pilotos aparecem sempre no topo. Confesso que ainda não desci suficientemente na lista para ver onde aparecem os administradores da TAP", concluiu Hélder Silva.

 

 

Site RTP - Portugal
10/04/2009 - 13:00h

TAP devolve acusação de "irresponsabilidade" ao Sindicato dos Pilotos

Lisboa, 10 Abr (Lusa) - O porta-voz da TAP rejeitou hoje a acusação de "irresponsabilidade" feita pelo Sindicato dos Pilotos da Aviação Civil (SPAC) à administração da companhia aérea nacional, afirmando que "irresponsabilidade é manter o sector em instabilidade".

António Monteiro, porta-voz da TAP, comentava uma entrevista à agência Lusa do presidente do SPAC, Hélder Silva, em que este dirigente sindical criticava igualmente a administração da empresa por "má gestão".

"Irresponsabilidade é manter o sector em instabilidade em vez de todos os interessados, designadamente, os trabalhadores, se motivarem para a defesa das companhias nacionais e dos postos de trabalho", disse António Monteiro.

Quanto à acusação de má gestão, por "negócios ruinosos" ou a não salvaguarda do preço do combustível através do "hedging", o porta-voz da TAP considerou que o sindicato "não tem credibilidade para fazer esse tipo de comentários".

António Monteiro sublinhou as "dificuldades enormes" que a economia mundial atravessa, com reflexos nas companhias aéreas em todo o mundo, e recordou que "a aviação civil sofreu muitíssimo em 2008".

Embora não se verifique actualmente a principal causa dessas dificuldades, o aumento do preço dos combustíveis, o porta-voz da TAP assinalou que se regista agora "outra situação, tão forte para a indústria como essa, que é a quebra do número de passageiros".

António Monteiro acusou ainda o sindicato de irresponsabilidade por "pôr em causa a segurança da operação da PGA", já que "é rigorosamente seguida a legislação nacional, que se aplica à companhia nacional, e internacional, que é a mesma praticamente em todos os países".

"Não faz sentido fazer esse tipo de críticas", tanto mais que "são as regras em que a PGA vive desde que foi constituída há 18 anos", acrescentou.

Os pilotos da PGA - através do SPAC - marcaram greves de 24 horas para os dias 14, 16, 18 e 19 de Abril, reivindicando a adopção de um regulamento de utilização "responsável e seguro", que inclua "tempos de repouso, folgas, férias e tempos máximos de trabalho que reduzam os riscos operacionais associados à fadiga acumulada".

No entendimento de Helder Silva, "este conflito é resultante de uma constatação inequívoca, a de que os pilotos estão escandalizados com a irresponsabilidade da administração da PGA e da TAP".

CM/NVI.

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