Associação dos Mecânicos de Vôo da Varig
Terça-Feira, 17 de Outubro de 2017

06/03/2010

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Zero Hora
06/03/2010

Presidente da Gol fala sobre os planos da empresa para decolar no mercado
"Temos o menor custo do setor de aviação", afirma Constantino de Oliveira JuniorApesar de a Gol não ser líder no transporte aéreo de passageiros no país, Constantino de Oliveira Junior, presidente da companhia, está satisfeito, porque lidera em rentabilidade:

— Temos o menor custo do setor de aviação — diz.

Com um avião ou decolando ou pousando a cada minuto, a empresa — que inclui a marca Varig — tem um plano de voo robusto para os próximos anos. Renovação da frota, aumento de serviços para passageiros — no solo e a bordo — e ampliação do uso do programa de milhagem Smiles estão entre alguns dos rumos. O avanço se dará para consolidar, explica Constantino, a forma de atuação da empresa, que nasceu em janeiro de 2001 inovando com tarifas baixas e uso da internet para a venda de passagens.

— Como o setor é volátil em razão das variáveis (câmbio e petróleo) envolvidas, é preciso ter um balanço forte — explica.

Em entrevista concedida na tarde sexta-feira em Porto Alegre, o comandante da Gol diz que os bilhetes aéreos com preços atrativos vão continuar, como forma de conquistar mais passageiros:

— Quem utiliza o modal aéreo certamente voltará a utilizar novamente.

Confira os principais trechos da entrevista.

10 anos e novos serviços

Teremos um serviço de bordo mais flexível, que é parte de um projeto de venda a bordo. Vamos oferecer opções de bebidas quentes e frias, alcóolicas ou não, chocolates, enfim, uma série de opções que visam a atender à necessidade do cliente. Para nós, isso pode significar uma receita adicional e uma melhoria no resultado da companhia. Também vamos oferecer um sistema para que o passageiro possa usar seus smartphone ou notebook a bordo.

Portal ampliado

Temos outras iniciativas como transformar o site de vendas da empresa em um portal de viagens, dando ao cliente a possibilidade de fechar em um negócio todas as etapas da viagem, como aluguel de carro, hotel e tíquetes de eventos culturais. Também pretendemos intensificar o uso do celular na interação entre o cliente e a companhia, principalmente no check-in, reduzindo tempo de filas. O ano 10 é o de reafirmação e consolidação desse modelo de negócio.

Sem aumento de tarifas

Quando a Gol iniciou as operações, a nossa diferença de custo e de preço com as principais companhias chegava a 60%. De lá para cá, o preço das passagens caiu substancialmente. Atribuo isso ao “efeito Gol”. Ainda temos o menor custo da indústria e tarifas competitivas com passagens de ônibus, em todo o mercado doméstico. Se tivéssemos tarifas crescentes, a indústria não teria crescido três vezes e meio o PIB, como ocorre desde 2003. Nos últimos sete ou oito meses, a Gol cresceu mais de 30% em todos os meses. Não enxergamos, agora, guerra de preços, mas tarifas baixas. Nossas expectativas de resultados para 2010 não contemplam aumento de tarifa.

Receitas e custos

Receitas adicionais, que eram de 4% a 6% há dois anos do faturamento total, representam hoje entre 12% e 14%. Isso é, venda de milhas a parceiros, vendas a bordo, vendas com parcerias com locadoras de automóveis, redes de hotéis, publicidade a bordo, parcelamento de passagens e assim por diante. Pretendemos elevá-las a 20% em dois anos, o que vai melhorar nossa margem operacional.

Programa Smiles

Estamos implantando uma nova plataforma que permitirá uma interação entre a empresa e o cliente por outros meios que não o call center e a internet. Será principalmente pelo celular. O sistema também permitirá criar uma moeda Smiles para negociarmos com parceiros, para a milha não ser utilizada só no tíquete aéreo. A adesão ao Smiles vem crescendo barbaramente, de 80 mil a 100 mil novos clientes por mês. É uma marca muito forte.

Marca Varig

Preservamos a marca Varig como uma marca de serviços, como é vista no Brasil e lá fora. Estamos explorando essa marca nos voos de médio curso, como Caracas e Bogotá, onde o serviço é fundamental, com refeições quentes e bebidas alcóolicas. E a Varig é muito bem reconhecida nesse tipo de serviço. Se usarmos o nome Gol em Caracas, ninguém conhece. Mas a Varig é um ícone, o que facilita muito a entrada nesses mercados. A gente preserva a marca para, quando for o caso, identificar um serviço diferenciado.

A Varig se pagou?

Depende da óptica. O desembolso de US$ 320 milhões contemplou recursos e ações. Só a assinatura do branding (uso da marca Smiles em cartões bancários) como Banco do Brasil e Bradesco gerou uma entrada de recursos de R$ 250 milhões em junho passado. Não sei se a operação (compra da Varig) se pagou, mas tenho plena convicção de que fizemos o negócio adequado, o negócio certo.

Futuro da Varig

Durante o período em que o Cade analisava o nosso caso (unir as operações das companhias), usamos a marca Varig no mercado doméstico oferecendo tudo o que simboliza a companhia, como poltronas com mais espaço, serviço de bordo mais robusto, programa de milhagem mais agressivo. Isso gera custo, e é preciso cobrar mais pelo bilhete. Aí nós percebemos que existe, sim, uma vontade, um desejo muito grande dos clientes de ter um serviço como o da Varig, mas eles não estão dispostos a pagar por isso. O retorno não era compatível com a iniciativa.

Longa distância

Um passo para trás é sempre muito complicado, passava por deixar aviões no chão, admitir um prejuízo. Esses aviões ainda custam, cada um, US$ 500 mil por mês e ficaram um ano e meio parados (antes de começarem a ser utilizados em voos fretados). Dar um passo para trás passa pela dificuldade de manter a autoconfiança dos colaboradores e manter a motivação em alta. A Gol nunca havia dado um passo para trás, nem sequer cancelado voo. Foram decisões duras, difíceis, mas feitas com muita consciência.

Voos intercontinentais

Nosso planejamento estratégico (até 2015) define que a Gol vai operar somente com aviões Boeing 737 de nova geração (modelos 700 e 800). E esse planejamento limita o nosso alcance geográfico. Não pretendemos voar com uma frota duplicada (outros modelos). Mas temos buscado parcerias para atender à demanda do cliente Smiles que busca o voo de longo curso. Essas parcerias já estão em curso com as principais companhias do Hemisfério Norte.

Liderança

Trabalhamos para tornar a Gol a companhia preferida dos clientes e isso, naturalmente, pode levá-la à liderança. Mas não colocamos a liderança à frente da qualidade nos serviços, da segurança, da rentabilidade, de um balanço forte. Não vamos buscar a liderança a qualquer custo. É lógico que, se ela vier, vou ficar muito feliz. Me deixa muito mais satisfeito perceber que a Gol é líder em rentabilidade, em solidez, em pontualidade e qualidade no atendimento.

Mercado doméstico

Em São Paulo, Congonhas está saturado. Em Guarulhos, já existem restrições de crescimento. Vamos imaginar que continue esse gargalo. O crescimento da empresa se dará no que chamamos de operações “upper-hub”. Hoje, um cliente que sai de Porto Alegre e quer ir a Recife faz a conexão em Guarulhos, e ocupa um assento de Guarulhos a Recife que poderia ser de um paulista. O que faremos? Vamos transferir as conexões para outros hubs (aeroportos de conexão), como Rio, Brasília ou Belo Horizonte. Abrimos espaço para a demanda específica e criamos novos voos. Assim surgem condições de crescimento.

Mercado internacional

Temos crescido muito nos voos para o Caribe. São voos semanais para oito destinos partindo de Guarulhos, Brasília, Caracas e Bogotá. Os que passam por Caracas e Bogotá têm pintura Varig e duas classes de serviço. Temos planos para Barbados, Isla Margarida e Havana.

Operação de aeroportos

O nosso negócio é transporte de passageiros. Se tivermos de assumir a operação de um aeroporto para executar o nosso serviço adequadamente, temos disposição para isso e o faremos. Mas, se você me perguntar se eu teria interesse de participar isoladamente de um processo de privatização ou concessão, diria que é cedo para avaliar qualquer possibilidade, porque não vi nada de concreto ainda. O fato é que chegamos até aqui com a Infraero gerindo e construindo os principais aeroportos. Existem gargalos? Existem. Mas não será, necessariamente, a privatização ou concessão que irá resolver esses gargalos.

Acidente e indenizações

Independentemente de dolo ou não, a responsabilidade do contrato de transporte é da Gol e nós temos essa responsabilidade perante todos os familiares e clientes. O esforço da companhia, no primeiro momento, foi prestar toda a assistência às famílias. Depois, fomos buscar aquilo que a Justiça preconiza em termos de remuneração num caso como esse. A questão é que um acordo passa pelos dois lados. Em muitas situações, não está bem definido quem tem direito à indenização. O nosso esforço tem sido por fechar os acordos dentro daquilo que é prática na Justiça. Já fechamos um número enorme de acordos. Mas alguns não temos como fechar ainda.

Pequenos concorrentes

Vou pegar o caso da Gol. Nós viemos para quebrar paradigmas e conseguimos. E quando se observa o atual momento, não se vê ninguém trazendo novidade. Não vejo hoje na Azul e na Webjet nenhum novo atributo. Não quer dizer que não sejam competidores profissionais e competentes. É que não acharam ainda uma forma de criar um novo paradigma. Agora, estão fazendo um excelente trabalho, nos deixam cada vez mais motivados, nos levam a aprimorar. É bom para a indústria. A base de clientes cresce, porque essas companhias também oferecem preços acessíveis, atingem maior número de pessoas. E uma vez que o cliente utiliza o modal aéreo, dificilmente trocará. E, se voou pela primeira vez por um concorrente, tenho certeza de que na próxima viagem vai considerar a Gol como uma opção.

 

 

O Estado de São Paulo
06/03/2010

Lufthansa encara futuro turbulento
Companhia aérea alemã, às voltas com insatisfação dos funcionários, busca saídas para voltar a crescer
Dinah Deckstein

Se a companhia aérea alemã Lufthansa conseguir fechar este ano com um lucro de alguns milhões acima do esperado, será, em parte, graças a uma mulher: a juíza trabalhista de Frankfurt, Silke Kohlschitter, 43. Na semana passada, quando a associação dos pilotos Cockpit já contabilizava 18 horas da greve planejada para durar quatro dias, a determinada juíza surpreendeu. Com charme e habilidade diplomática, ela conseguiu levar de volta à mesa de negociações os representantes sindicais e da administração que estavam em guerra entre si.

Mas a questão crucial - determinar se, e até que ponto, as condições de trabalho alemãs deveriam se aplicar às subsidiárias nacionais e estrangeiras - continua sem solução. Em vez disso, a greve acabou e, até este domingo, as negociações formais só tratarão do aumento de salário, da melhoria da jornada de trabalho e das folgas dos aproximadamente 4,5 mil pilotos da companhia na Alemanha.

A decisão de Kohlschitter talvez tenha agradado imensamente ao CEO da Lufthansa, Wolfgang Mayrhuber, e ao vice, Christoph Franz. Segundo eles, o fim abrupto da greve permitiu que a companhia economizasse mais de 100 milhões (US$ 74 milhões) em receitas perdidas. Mas, até agora, os principais executivos da companhia não pensam em comemorar. O conflito com os pilotos a respeito dos salários e da jornada de trabalho é o menor dos seus problemas.

Durante décadas, a companhia foi considerada uma das empresas administradas de maneira mais eficiente na Alemanha. Em pesquisas entre jovens recém-formados em universidades, a Lufthansa foi colocada no topo da lista das futuras empregadoras preferidas.

Mas, nos próximos meses, os executivos terão de defender firmemente a reputação conquistada a duras penas. Pela primeira vez em quase nove anos, desde os devastadores ataques terroristas de 11 de setembro nos Estados Unidos, a companhia apresenta acentuados declínios das vendas e dos lucros em geral. Mas não se trata de uma decorrência da suposta ganância ou prepotência dos seus pilotos.

Na realidade, simples medidas como corte de custos ou desativação de algumas linhas provavelmente não bastarão. A Lufthansa terá de rever e reconfigurar todo o seu modelo de empresa, como Cristoph Franz vem dizendo desde julho. "A crise econômica não é a causa das nossas dificuldades", advertiu à época. "Mas deixa absolutamente claro onde estão os nossos pontos fracos no que se refere à competitividade."

SEM CONTROLE

Franz, que presidiu a recuperação da Swiss, foi o primeiro a definir claramente os problemas da Lufthansa. A crítica indireta a Mayrhuber e ao presidente do conselho de supervisão da empresa, Jürgen Weber, contida nos comentários, mostra quão séria se tornou a situação da Lufthansa.

Sob a direção de Weber e Mayrhuber, a Lufthansa virou a quinta maior companhia aérea do mundo em número de passageiros. No entanto, ao mesmo tempo, os dois executivos criaram - com as aquisições, o desenvolvimento de novos polos e a maciça expansão dos serviços da companhia aérea - uma entidade difícil de controlar, até mesmo na melhor das situações.

Durante muito tempo, os dois executivos aceitaram os prejuízos nas rotas internas alemãs e europeias como forma de preservar a lotação nas rotas de longa distância. Ao mesmo tempo, encomendaram aviões novos por um total de aproximadamente 16 bilhões, a maioria dos quais deverá ser entregue nos próximos seis anos.

Mas a elaborada estrutura da companhia está ficando cada vez mais frágil. Ela enfrenta a feroz competição, por um lado, de empresas que oferecem descontos sobre o preço das passagens, como a EasyJet e a Air Berlin, em uma das extremidades do espectro. Na outra extremidade, há um número cada vez maior de empresas aéreas árabes, como a Emirates e a Qatar Airways. As novas concorrentes, surgidas muito depois da Lufthansa, têm estruturas de custos consideravelmente mais eficientes do que a alemã, fundada há mais de 80 anos.

Além disso, os passageiros que viajam a negócios, e há muito tempo constituem uma ampla fatia dos ganhos da empresa, agora preferem a classe econômica, em vez da cara classe executiva ou da primeira classe.

PACOTE

Cristoph, o possível sucessor de Mayrhuber, pretende impor todo um pacote de medidas destinadas a reduzir os custos para impedir uma nova deterioração dos resultados financeiros da Lufthansa, outrora motivo de orgulho. Entre as medidas, estão a aceleração da introdução de jatos de maior porte nas rotas regionais e a redução dos custos nas áreas de administração, alimentação e taxas aeroportuárias e de segurança.

O executivo e sua equipe formada por 15 pessoas pretendem conseguir centenas de milhões em receitas adicionais instalando mais assentos em parte da frota, aumentando a utilização da capacidade dos aviões e adiando a entrega de alguns dos jatos encomendados, como o Airbus A380. A administração quer que os funcionários contribuam com o restante das economias planejadas - cerca de 200 milhões de um total de cerca de 1 bilhão - por meio de medidas como acordos de demissão voluntária, jornada de trabalho prolongada e a exclusão de determinados serviços aos quais eles se acostumaram.

Mas os planos da administração foram recebidos com forte resistência pelos funcionários. "O ônus financeiro da Lufthansa é o resultado de dispendiosas aquisições", afirma Thomas von Sturm, líder da comissão de negociação dos pilotos. E ressalta que, hoje, os pilotos representam apenas cerca de 4% do total dos custos da companhia.

Em vez de pedir novos sacrifícios aos funcionários, diz Sturm, a administração deveria melhorar o interior dos jatos da Lufthansa, que, segundo ele, estão terrivelmente ultrapassados em comparação com as concorrentes.

Representantes dos comissários de bordo da companhia, que deverão começar brevemente as negociações salariais, adotaram a mesma postura. Os comissários já rejeitaram a decisão da administração de reduzir o número de tripulantes nos voos de longa duração a um único funcionário. O sindicato Ver.di, dos trabalhadores em serviços, que representa alguns dos tripulantes da companhia, chega mesmo a suspeitar que a administração da Lufthansa estaria "procurando consertar erros passados da companhia à custa dos empregados, garantindo desse modo os recursos para as suas aquisições".

 

 

O Estado de São Paulo
06/03/2010

Privatização de aeroportos ficará para o próximo governo, diz Jobim
Ministro diz que concessões não serão decididas em ano eleitoral, mesmo com a proximidade da Copa de 2014
Wilson Tosta e Débora Thomé

Qualquer intenção de privatizar os aeroportos brasileiros ficará, agora, como desafio para o novo governo. Ontem, no Rio, onde participou de uma aula magna para oficiais na Escola de Guerra Naval (EGN), o ministro da Defesa, Nelson Jobim, afirmou que o governo não promoverá concessões de aeroportos à iniciativa privada em 2010, deixando a decisão para a próxima administração.

"Durante este ano eleitoral, não haverá concessões. Isso aí deixa para o governo seguinte decidir a respeito do assunto", afirmou Jobim. A exceção será o aeroporto de São Gonçalo do Amarante, na região metropolitana de Natal (RN), que, de acordo com o ministro da Defesa, "precisa" do processo e deverá ser concedido.

O tema da concessão dos aeroportos é bastante polêmico. O debate tem se intensificado diante da proximidade da Copa do Mundo no Brasil, em 2014, e com alguns estudos que apontaram a urgência de investimentos. A discussão provocava uma verdadeira quebra de braço no governo. De um lado o próprio Jobim, e de outro a ministra-chefe da Casa Civil e pré-candidata à sucessão presidencial, Dilma Rousseff.

O próprio presidente Luiz Inácio Lula da Silva, que, lá atrás, havia dado sinal verde para que a Defesa fizesse um projeto de concessão, passou a mostrar total desinteresse pelo assunto, já que não está disposto a comprar mais essa briga com o seu partido, o PT.

Já as empresas aéreas temem a criação de um monopólio privado nos aeroportos.

Na luta pela abertura dos aeroportos, estava ainda o governador do Rio, Sérgio Cabral, que queria repassar o Aeroporto do Galeão à iniciativa privada. Pela proposta original, nesse modelo deveria ser incluído também o Aeroporto de Viracopos e um terceiro aeroporto a ser construído em São Paulo. Dilma bombardeou a ideia temendo ser acusada de privatista, no momento em que está lançando seu programa de governo que prevê ampliação do papel do Estado.

O sinal claro de que a concessão de aeroportos estava definitivamente sendo deixada de lado foi dado por Jobim no mês passado, em entrevista sobre o balanço de três anos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), quando declarou que "as concessões estão fora de cogitação, neste momento".

Mas avisou que o Ministério da Defesa não iria interromper o trabalho, que já está adiantado, de elaboração de minuta de decreto com a nova modelagem de concessão, que Jobim espera deixar como sugestão ao próximo governo.

O texto, que estava em fase final de elaboração pelo BNDES, era uma espécie de marco regulatório do setor. Ele permitia que empresas privadas pudessem administrar aeroportos por meio de concessão e a Infraero passasse a ser também uma concessionária.

A Infraero administra hoje 67 aeroportos federais. Só que toda a infraestrutura pertence à União. A exceção é o Aeroporto de Congonhas, que pertence ao Estado de São Paulo, e, por meio de convênio, é gerenciado pela Infraero.

BENEFÍCIO DUVIDOSO

O professor da Coppe-UFRJ Elton Fernandes, autor de um estudo aprofundado sobre a estrutura dos aeroportos brasileiros e de outros países, afirma que "não existe um indicador que aponte benefício" na privatização da prestação desse serviço.

Fernandes lembrou os casos malsucedidos da Inglaterra e da Argentina. Destacou também que, nos Estados Unidos, a maioria é estatal.

"É difícil ocorrer competição nesse setor de aeroportos. Além disso, é um sistema interdependente, sobretudo em países grandes."

Um dos exemplos que poderiam causar problema, lembrado pelo professor, é a possibilidade de transferências de voos entre aeroportos, como a que ocorreu recentemente com a mudança de rotas do Galeão para o Santos Dumont.


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