Associação dos Mecânicos de Vôo da Varig
Quarta-Feira, 22 de Novembro de 2017

05/04/2010

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O Estado de São Paulo
05/04/2010

Yes, nós temos gringos
David Neeleman importou 12 executivos da JetBlue para
tentar repetir o feito da companhia americana na Azul

Melina Costa - O Estado de S.Paulo

- How many funcionários a gente já tem?
- Only crew members ou tudo?
- Tudo.
- Ao todo, quase two thousand.

O trecho acima é parte de uma conversa entre o empresário David Neeleman, fundador da Azul, e alguns de seus executivos na sede da companhia aérea, em Alphaville, na Grande São Paulo. A forma como os diálogos acontecem na empresa revela muito sobre como a Azul nasceu e como é gerida até hoje.

Quando decidiu criar uma companhia no Brasil, Neeleman não agiu sozinho. Em outubro de 2007, ele chamou três executivos americanos da JetBlue - a mais bem sucedida das empresas de aviação que concebeu - para ajudá-lo no projeto. Tratava-se de Gerald Lee, então vice-presidente de novos negócios e mercado de capitais, John Rodgerson, diretor financeiro, e Trey Urbhan, vice-presidente de planejamento e marketing. Depois do trio veio uma leva. Ao todo, foram 12 executivos.

Entre eles estão gerentes e diretores. Como a legislação brasileira não permite que a direção de companhias aéreas locais seja exercida por estrangeiros, a estrutura foi organizada de modo que Lee, Rodgerson e Urbhan ocupem o comando da Holding Azul, a controladora da Azul Linhas Aéreas.

Já a diretoria da Azul, de fato, é de brasileiros. Com essa organização, executivos locais acabam tendo funções semelhantes às dos americanos. "Há duplicidade agora. Tem outra pessoa aqui que pode fazer o que eu faço", diz Rodgerson. "Mas queremos ser uma empresa grande e estamos nos preparando para isso."

Os estrangeiros que ocupam os cargos de diretor na Azul se reportam à cúpula de brasileiros. Hoje a empresa tem mais de 1.700 funcionários. "Quis juntar o melhor conhecimento do Brasil e o melhor dos Estados Unidos", diz Neeleman. "Os americanos não poderiam chegar aqui e fazer tudo. O conhecimento do Brasil foi mais importante."

Há até estagiários estrangeiros na Azul. Mais de 15 estudantes da Universidade de Utah já passaram temporadas na empresa. A intenção é conviver com Neeleman. A maior parte desses jovens é mórmon, assim como o empresário. "Fui missionário no Brasil durante a adolescência e aprendi português. Agora, ajudo no atendimento ao cliente", diz Daniel Johnson, estudante de 24 anos.

Ações. Neeleman lançou mão de duas estratégias para convencer os executivos a deixar seus empregos na JetBlue. A primeira foi o argumento de que eles fariam parte de uma espécie de revolução. O empresário disse que as companhias brasileiras cobram preços altíssimos e que, se não fosse por isso, o mercado poderia triplicar de tamanho. A segunda foi um pacote de ações. Cerca de 4% do capital da empresa foi distribuído entre eles pelo preço de fundador (mais baixo que o valor real). As ações só poderão ser vendidas em 2012. "Não foi difícil convencê-los. Essa é a quarta vez que eu crio uma companhia aérea. Eu vendo sonhos. Além dos incentivos financeiros, o Brasil é um lugar muito agradável para se morar. Depois de um ano, ainda está todo mundo aqui", diz Neeleman.

O caminho mais óbvio para transformar os papéis que os americanos receberam em dinheiro é a abertura de capital da Azul. Neeleman admite que essa é uma das possibilidades, mas diz que não há prazo para que a operação aconteça. "Nossos executivos não têm pressa para o IPO. Estão todos ganhando bem, estão vivendo bem. Eles têm empregadas domésticas aqui que não poderiam ter nos EUA", diz Neeleman.

Até que possam vender suas ações, os estrangeiros deverão ter preparado o time que dará continuidade ao seu trabalho. Nenhum dos americanos entrevistados pelo Estado revelou quando voltará para os Estados Unidos, mas essa é a intenção da maioria.

Por trás da participação dos estrangeiros na gestão está o modelo de companhia aérea que Neeleman pretende erguer no Brasil. O empresário segue uma série de regras que já o nortearam outras vezes nas empresas que criou. Assim como na JetBlue, a Azul tem como estratégia traçar voos entre destinos atendidos timidamente pelas companhias líderes. Em Nova York, a JetBlue começou ligando o aeroporto de John F. Kennedy (JFK) - então menosprezado pela distância até o centro de Manhattan - até a cidade de Buffalo, no oeste do estado de Nova York. No Brasil, a Azul sediou suas operações no aeroporto de Viracopos, em Campinas, a 100 quilômetros de São Paulo. Seus voos sem escala vão para cidades como Salvador e Porto Alegre (até a Azul começar a voar, a TAM, líder no País, só atendia essas rotas com conexões).

Barreiras. Outro pilar da JetBlue replicado na Azul é o preço baixo. Isso não significa que todas as passagens serão incrivelmente baratas, mas que há um intrincado sistema de segmentação de tarifas. Assim, quem compra com antecedência, por exemplo, paga mais barato. Esse processo não é exatamente novo. Tanto a TAM como a Gol fazem o mesmo. A diferença, segundo a Azul, é que na companhia essa estratégia é mais sofisticada porque segue o modelo adotado pela JetBlue nos Estados Unidos, onde a competição é maior. Assim, menos assentos ficam vazios. Em 2009, a taxa das aeronaves da Azul foi de 80%, contra 67% da Gol e 66% da TAM.

A adoção de estratégias da JetBlue na Azul, porém, nem sempre é um processo fácil. Basicamente, os americanos precisam convencer os brasileiros de que mudar o modus operandi local é a melhor alternativa.

O serviço de bordo é um exemplo emblemático. Em vez de carrinhos, as comissárias da companhia americana usam cestas para distribuir os lanches durante o voo (a intenção é não interromper o trânsito nos corredores da aeronave). No Brasil, a ideia, apresentada antes da Azul começar operar, pegou mal. As aeromoças achavam que não daria tempo de atender todos os passageiros durante as viagens mais curtas. Foi preciso fazer um teste para encerrar as discussões. Uma aeronave foi estacionada em Viracopos e ocupada apenas por tripulantes. O tempo de voo foi simulado e o serviço foi cronometrado para comprovar que era possível, sim, usar as cestinhas.

As comissárias até aceitaram abandonar os carrinhos, mas recolher o lixo das aeronaves foi demais. Como medida de controle de custos, na JetBlue, as aeromoças ajudam na limpeza. No Brasil, onde a categoria se orgulha de manter-se impecavelmente maquiada e penteada, a resistência foi geral. "Queremos replicar as boas experiências da JetBlue, mas essa é uma empresa brasileira. Tudo tem de ser adaptado", diz Urbhan.

Em muitos casos, a legislação é a grande barreira para a adoção de estratégias. Um exemplo: o modelo de atendimento de call center da JetBlue, em que as telefonistas trabalham de casa, não pôde ser trazido ao Brasil devido à pouca flexibilidade das leis trabalhistas.

Há assuntos que, propositalmente, são deixados a cargo dos brasileiros. O modelo de financiamento de passagens que está para ser lançado é um deles. A ideia é que os clientes possam pagar metade das tarifas antes de embarcar e a outra metade depois, sem precisar de cartão de crédito. "Nisso os gringos não ajudam muito", diz Rodgerson. "Para mim foi difícil entender essa história de dividir as compras sem juros."

Lucro. Quase um ano e meio depois do início das operações, a Azul tem 15 aeronaves, voa para 17 cidades e apresenta uma das maiores taxas de ocupação do setor. Mesmo assim, o modelo de negócios inspirado na experiência americana ainda é encarado com ceticismo pelos concorrentes. O grande desafio da companhia é dar lucro. Segundo um executivo do setor, entre janeiro e setembro do ano passado, a Azul teria perdido R$ 50 reais por passageiro transportado.

Neeleman diz que a rentabilidade virá até o fim do ano graças à combinação de redução dos custos fixos (quanto mais aeronaves, mais se diluem os gastos) e o aumento da receita (as promoções devem diminuir). "Fizemos a mesma coisa na JetBlue e a Azul está no mesmo caminho", diz.

Os concorrentes, porém, enxergam problemas. Para eles, alguns custos da Azul devem aumentar nos próximos anos. Como sua frota ainda é nova, os gastos com manutenção, um dos que mais pesam, ainda são pequenos em comparação com os rivais. Algo semelhante acontece com o nível de utilização das aviões. Em Viracopos, aeroporto com poucos problemas meteorológicos e de congestionamento, a Azul conseguiu criar um sistema de conexões em que seus aviões voam 14 horas por dia, contra 12 da Gol. A dúvida é saber em que outros aeroportos a Azul conseguirá a mesma eficiência daqui para frente. Estima-se que a Gol, por exemplo, voa 20% a mais do necessário nos aeroportos de São Paulo.

Há, ainda, uma questão essencial. Ao criar rotas entre cidades pouco atendidas pelas companhias tradicionais, a Azul quebrou a regra de ouro que diz que, no Brasil, o negócio de aviação só dá dinheiro mesmo em 12 grandes cidades - especialmente se o avião passar por Congonhas e Guarulhos, que reúnem quase metade da receita o setor. E a Azul não opera em nenhum deles. A demanda que Neeleman encontrou até agora para encher seus aviões estaria, portanto, perto do limite. Ainda mais quando as promoções diminuírem.

Em resposta às críticas, Neeleman diz que seu custo por viagem continuará a ser menor devido à eficiência da operação - "saímos do zero, não temos a Varig" - e de sua aeronave. "O Embraer é menor, consome menos combustível e tem mais tecnologia." O empresário também acredita que seu avião, com menos poltronas que o dos concorrentes e, portanto, mais fácil de encher, é a resposta para atender cidades menores e dar lucro. A Azul analisa, hoje, cinco aeroportos para repetir o feito de Viracopos.

Neeleman enxerga o mercado brasileiro com otimismo incomum e o sucesso da companhia como inevitável. "Já vi isso acontecer há 30 anos nos EUA. O mercado vai crescer e o Brasil vai precisar de mais 300 aeronaves nos próximos 5 anos", diz. "Temos problemas de infraestrutura, mas dá para resolver. No curto prazo, podemos aumentar a eficiência dos aeroportos. No médio, construir terminais e pátios temporários e, no longo prazo, São Paulo vai precisar de um terceiro aeroporto". Para os americanos e brasileiros da Azul, o desafio é gerar lucro e crescimento até lá.

 

 

O Globo
04/04/2010

Fora do ar
Anac tem 3 diretorias vagas e não pode tomar decisões
importantes, prejudicando setor aéreo

Geralda Doca
BRASÍLIA

Órgão regulador do setor aéreo — um dos principais nós da infraestrutura do Brasil da Copa e dos Jogos Olímpicos —, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) não pode tomar decisões importantes por falta de quórum. Dos cinco cargos de comando, incluindo a presidência, três que respondem por áreas estratégicas — as diretorias de regulação econômica, de operações e de infraestrutura aeroportuária — estão vagos.

A indicação dos nomes está parada na Casa Civil, repetindo o cenário de esvaziamento da agência três anos depois do apagão aéreo.

Embora o dia a dia da instituição não seja prejudicado porque há uma estrutura em funcionamento, especialistas alertam que o trabalho da agência ficará comprometido, principalmente na tomada de decisões para melhorar e ampliar o sistema aeroportuário, foco do trabalho daqui em diante.

Dentro de dois meses, o BNDES entrega o diagnóstico completo do setor, com propostas de políticas para 2014, 2020 e 2030 — o que vai exigir da agência forte atuação na reorganização do sistema. Falta definir padrões de qualidade de atendimento aos usuários, o que vai orientar o trabalho da autoridade aeroportuária, às vésperas de ser criada pelo governo, com o intuito de melhorar o conforto dos passageiros nos aeroportos, reduzindo filas e o mau uso dos fingers (as “vagas” de aviões nos terminais) pelas empresas.

Sobram ainda como pendências os desdobramentos do processo de concessão aeroportuária, como preparar os editais de licitação — o governo mantém a disposição de privatizar a administração de vários terminais. Em outra frente que precisa de acompanhamento da Anac, em junho entram em vigor as novas regras de atendimento aos passageiros em casos de atrasos, cancelamentos de voos e overbooking (venda de bilhetes acima da capacidade da aeronave).

Segundo Elton Fernandes, professor de Engenharia de Transportes da Coppe-UFRJ, o vazio no órgão regulador, pela segunda vez num período curto, mostra o descaso com que o governo tem tratado os aeroportos do país — o maior gargalo do setor: — O transporte aéreo tem sido relegado a um segundo plano em termos de investimento.

Não falta dinheiro, pois o setor é um gerador significativo de recursos. Falta ação.

Solange: Anac está preparada para funcionar

Ronaldo Seroa da Motta, que deixou a diretoria da Anac em agosto do ano passado, afirma que a agência cumpriu só parte do seu papel: — A regulação dos aeroportos é uma lacuna da direção da Anac.

Segundo Seroa, esta regulação passa por estabelecer como os aeroportos devem funcionar, critérios de definição de tarifas e padrões de qualidade dos serviços. Também estão no radar da Anac o processo de mudança radical na Infraero — introdução de métodos de gestão mais próximos da iniciativa privada e reformulação das tarifas aeroportuárias — e uma coordenação afinada com a Aeronáutica, responsável pelo controle de tráfego aéreo.

— No mundo inteiro, esses órgãos são centralizados debaixo de uma agência. Aqui no Brasil, há uma tentativa de articular os trabalhos, principalmente depois da crise aérea, mas há limites — destacou Seroa.

Para a presidente da Anac, Solange Vieira, cujo mandato termina em dez meses, a diretoria incompleta do órgão não é problema, por ser condição temporária.

— A Anac está preparada para funcionar sozinha — afirmou Solange.

Pode, por exemplo, tomar decisões adreferendum (ou seja, a ser referendada posteriormente pela diretoria colegiada). Fontes do órgão contam que Solange, antevendo a situação, preparou uma saída paliativa. Elas afirmam que os gabinetes dos diretores foram desmobilizados e as superintendências subordinadas a eles foram orientadas a tratar diretamente com a presidência.

No próximo dia 6, Solange ficará dez dias na China a trabalho, e a Anac ficará apenas na mão do diretor de Aeronavegabilidade, Cláudio Passos Simão. A última reunião da diretoria colegiada foi realizada no dia 17 de março, às vésperas da conclusão dos mandatos dos diretores Marcelo Guaranys (Regulação Econômica) e Alexandre Gomes de Barros (Infraestrutura Aeroportuária).

Fontes do setor já relacionam o esvaziamento da Anac ao fim de governo e não esperam grandes decisões no setor até o fim de 2010. Há ainda a avaliação de que a demora nas indicações está relacionada ao viés político da agência, que deveria ser um órgão regulador e fiscalizador independente.

Dentro do próprio governo, há preocupações com a continuidade dos trabalhos do órgão regulador. O entendimento é que houve avanços no que se refere à assistência aos passageiros, mas, mesmo neste aspecto, ainda falta definir novas regras para franquia de bagagens, por exemplo. Isso sem falar na necessidade de ampliação da capacidade aeroportuária.

Defendendo o perfil técnico de Guaranys, o Ministério da Fazenda tentou reconduzi-lo ao cargo, mas, até agora, não obteve êxito, pois seu nome não aparece na lista dos indicados. Ele deverá assumir, então, a Secretaria de Aviação Civil do Ministério da Defesa. Guaranys completou o mandato de Denise Abreu.

O engenheiro Alexandre Gomes de Barros, que completou mandato de Leur Lomanto, também é um nome respeitado pelo mercado.

Ele voltou ao Canadá, onde fez doutorado na área de infraestrutura aeroportuária.

Seroa da Motta, pesquisador do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), terminou o mandato de Josef Barat em agosto de 2009. Os nomes indicados pela Defesa à Casa Civil em fevereiro são Rubens Vieira (atual corregedor do órgão); Carlos Eduardo Pellegrino (Superintendente de Segurança Operacional da agência) e Sílvio Holanda (assessor da presidência da Anac).

 

 

Folha de São Paulo
05/04/2010

Programa de milhagem alça voo para outros setores
Assentos ociosos em aviões viram prêmio para clientes de bancos e redes de varejo
Já existem no mercado empresas especializadas em organizar programas de fidelidade, como a Multiplus, que nasceu dentro da TAM

MARIANA BARBOSA
TONI SCIARRETTA
DA REPORTAGEM LOCAL

Quando surgiram no início dos anos 80, os programas de milhagem das companhias aéreas eram uma cara estratégia de fidelização. Mas o tempo dos "passivos" de milhas aéreas ficou para trás. Hoje a fidelização se tornou um grande negócio, que faz entrar dinheiro no caixa não só das companhias aéreas mas também no de bancos, locadoras de automóveis, hotéis e redes de varejo.

Esses programas têm por trás uma engenharia financeira complexa que permite transmutar em dinheiro um dos bens mais caros para qualquer empresa: a retenção do cliente.

De todas as formas experimentadas para premiar clientes fiéis, a compra de passagens com pontos de fidelidade é a que mais deu certo. É onde o cliente mais percebe que ganhou uma coisa de verdade -diferentemente de um bem físico. É essa percepção de valor que permite às companhias aéreas transformar em receita um assento que, de outra forma, voaria vazio.

"O negócio da fidelidade é uma grande sacada. Levar o cliente a preferir o seu serviço ao de um concorrente é um desafio enorme em um mundo de comoditização", disse o consultor Boanerges Ramos Freire.

"Por que um Walmart entra nesse negócio? Ele vai fazer a conta: quanto eu preciso investir para reter meu cliente? Compara com o custo de mídia, de propaganda e se fizesse um desconto. Chega à conclusão de que é melhor reter e fidelizar. O negócio é novo, mas a lógica é simples", disse Líbano Barroso, presidente da TAM.

Os bancos são os maiores compradores dessa "capacidade ociosa" das companhias aéreas -que gira em torno de 35% dos assentos. Como compram lotes gigantescos de uma vez, conseguem um preço que equivale a um terço do valor médio do bilhete.

Por outro lado, os bancos ganham quando conseguem fazer o cliente gastar mais no cartão. Para cada R$ 100 gastos no cartão, os bancos recebem R$ 1,5. Soma-se a isso o fato de que de 5% a 30% dos pontos de fidelidade de qualquer programa não são usados -o que se traduz em ganhos para os bancos.

"Esse é um negócio de escala. Essa conta depende da capacidade do banco de comprar bem e barato esse benefício para o cliente", afirmou Carlos Zanvettor, diretor de cartões do Itaú Unibanco.

Hoje, há empresas especializadas em organizar programas do tipo, como a Multiplus, gestora de pontos que nasceu na TAM. Em fevereiro, a Multiplus ganhou vida própria, foi separada da TAM e levantou R$ 720 milhões em sua abertura de capital na Bolsa. Agora pretende organizar a "fidelidade" para diferentes parceiros, com exceção da Varig/Gol, dona do concorrente Smiles.

De subsidiária, a Multiplus se tornou a maior "cliente" individual da própria TAM, responsável por trazer cerca de R$ 425 milhões -6% das receitas no ano passado (até setembro). A Multiplus revende os pontos -conversíveis em passagens aéreas- para bancos, redes de varejo e hotéis distribuírem a seus melhores clientes.

Segundo a TAM, as passagens vendidas para a Multiplus custam só entre 10% e 15% menos do que a média das passagens vendidas aos passageiros. "Na TAM, não tem diferença se o passageiro comprou a passagem ou trocou por pontos", disse Barroso.

 

 

Folha de São Paulo
05/04/2010

Custo alto faz banco oferecer produto alternativo ao cliente
DA REPORTAGEM LOCAL

Se por um lado o prêmio em viagens é o principal estímulo para o aumento da frequência no uso de cartões de crédito, as milhas também representam um dos maiores custos dos bancos no negócio de cartão.

Esse custo já é tão expressivo que os bancos tentam premiar com outros itens, como eletrodomésticos, diárias de hotel e desconto em restaurantes.

Segundo Carlos Zanvettor, diretor de cartões do Itaú Unibanco, há um departamento inteiro no banco que estuda os hábitos de consumo dos clientes para propor formas alternativas de premiação com um apelo tão chamativo quanto a passagem de avião para as próximas férias.

No Banco do Brasil, os clientes que não conseguem juntar pontos suficientes para voar podem trocar por produtos de menor valor ou até por créditos no celular. O Santander tem um programa de fidelidade em que o cliente pode trocar seus pontos por dinheiro na conta.

Nos EUA, bancos e emissores de cartão gastam algo como US$ 2,6 bilhões por ano na compra de bilhetes aéreos e outros produtos para seus programas de fidelidade. No mercado americano, em que o uso do cartão de débito é crescente e o de cartão de crédito está em baixa, os bancos estão oferecendo mais milhas por cada dólar gasto como forma de estimular o uso. No Brasil, não há dados consolidados.

Antigo parceiro do Smiles, o Bradesco assumiu o seu próprio programa de fidelidade quando a Varig passava por dificuldades. O cliente agora junta milhas no banco, podendo trocar por passagens tanto do Smiles quanto da TAM Fidelidade -ou outros produtos- no site do cartão. Se o cliente não tiver pontos suficientes, pode pagar em dinheiro o que falta.

"Esse produto não foi criado para competir com os programas das companhias aéreas. São complementares. Mas logo o cliente percebe que ele consegue trocar os pontos por mais aqui no Bradesco", disse Marcio Parizotto, diretor do banco.

Além de programas próprios de fidelização, o Bradesco e o Banco do Brasil possuem cartões co-branded com a Gol, e o Itaú, com a TAM. Segundo o diretor de marketing e cartões da Gol, Murilo Barbosa, os cartões co-branded são mais agressivos em termos de pontuação.

"Esse não é um mercado sem competição. Temos que ter criatividade", disse Barroso, que preside TAM e Multiplus.

 

 

Folha de São Paulo
05/04/2010

Marca Smiles foi a principal herança da Varig
DA REPORTAGEM LOCAL

O grande potencial do mercado de fidelização explica por que a Gol, que comprou a Varig em 2007 e praticamente aposentou a marca adquirida, decidiu incorporar e investir na revitalização do programa Smiles.

""O Smiles faz parte de uma estratégia de fortalecimento no mercado de viagens a negócios", afirma o presidente da Gol, Constantino de Oliveira Júnior. "O Smiles é muito importante como ferramenta de fidelização para esse público."

Para Constantino, ter um programa de milhagem não compromete o conceito de empresa de baixo custo. ""A questão é como gerenciar o programa e seus custos."

Até outubro de 2008, antes da revitalização do Smiles, as chamadas receitas auxiliares (carga, Smiles e outras receitas) representavam de 6% a 8% do total da Gol.

No final do ano passado, a fatia das receitas auxiliares subiu para 14%, com o Smiles representando mais da metade desse segmento.

A Gol recebeu o Smiles com 5 milhões de usuários cadastrados e hoje já conta com 6,7 milhões.

Com a crise da Varig, a TAM passou a explorar sozinha esse mercado, até a revitalização do Smiles.

""Antes de a Gol começar a operar o Smiles, os bancos e outros parceiros compravam 3% da gente. Agora já temos 30% do mercado", diz o diretor da Gol Murilo Barbosa.

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